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이달의 팁

제목: 아이디어가 발굴되고 창의가 꽃피는 조직

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등록일 2011-09-28
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내용:

아이디어가 발굴되고 창의가 꽃피는 조직

Ⅰ. 조직 창의성은 어디에서 오는가? 
  

 경영전략의 대가인 마이클 포터(Michael Porter)는 “21세기에 있어 고정불변의 영원한 경쟁우위란 없다. 오직 지속적으로 새로운 경쟁우위를 찾아내고 개발하는 기업만이 성공할 것이다”라고 말하고 있다. 급변하는 환경과 더욱 치열해지는 기업간 경쟁에서 살아남기 위해 기업은 지속적으로 변화와 혁신의 노력을 기울여야 한다는 것이다. 이를 위해 가장 중요한 요소가 바로 조직의 창의적 역량이다. 따라서 기업들은 창의적 역량을 갖추기 위해 우선적으로 창의적 자질을 가진 인재 확보에 많은 노력을 기울이고 있다. 그런데 창의적 조직을 만드는데 있어 과연 창의적 역량을 가진 다수의 인재를 확보하는 것만으로 충분하다고 할 수 있을까?   

Ⅱ. 애플, 구글도 이 사람들이 없었다면? 
  

애플, 구글 등의 기업들은 개인들의 창의적 아이디어와 열정을 바탕으로 매우 미약했던 존재에서 오늘날 초우량 기업으로 성장한 대표적 예라 할 수 있다. 하지만 사업 초기 창업자들이 가진 아이디어의 잠재적 가치를 알아보고 뒷받침을 해준 사람들이 없었다면 어쩌면 이들 기업들도 역사 속으로 사라졌을지 모른다. 

● 매큘라, 잡스를 만나다 

잡스(Steve Jobs)와 워즈니액(Steve Wozniak)에 의해 1976년 한 차고에서 시작된 애플을 살펴보자. 사업 초기, 잡스는 자금 지원처를 찾기 위해 동분서주하였다. 그러다 소개받은 사람이 바로 벤처투자 회사인 시쿼이어캐피탈(Sequoia Capital)을 설립한 밸런타인(Donald Valentine)이었다. 밸런타인은 편집증 환자에 전혀 격식이라고는 없었던 스티브잡스를 굉장히 싫어했다고 한다. 그럼에도 잡스가 끈질기게 찾아오자 그는 매큘라(Mike Makkula)에게 투자 의사결정에 대한 일을 맡기게 된다. 

매큘라는 큰 기대를 하지 않고 당시 애플의 본거지였던 차고를 찾아갔다가 워즈니액이 개발 중이던 애플 Ⅱ를 보고 바로 성공을 직감하게 된다. 그는 즉시 25만 달러의 투자를 결정하였다. 매큘라는 주식회사 애플의 초대 CEO로 마이클 스캇(Michael Scott)을 영입하였고, 여러 투자자들을 설득하여 애플 재정에 문제가 없도록 투자금을 확보함으로써 애플이 새롭게 도약하는 기반을 만들었다. 매큘라는 1997년 이사회에서 물러나기까지 20여 년 동안 애플의 주요 의사결정에 있어 중대한 영향을 미쳤다. 이와 같이 애플의 초창기 성공은 워즈니액과잡스의 기술력과 집념에 더하여, 성공을 직감하여 과감하게 투자 의사결정을 하고 회사의 약점을 메워 준 매큘라의 역할이 함께 어우러져 이루어진 것이다. 

● 슈리람, 구글의 가치를 깨닫다 

1990년대 중반 당시 스탠포드 대학원생이었던 세르게이브린(Sergey Brin)과 래리 페이지(Larry Page)는 새로운 검색엔진 개발을 위해 공동 연구를 진행하고 있었다. 1998년 1월에 발표한 그들의 논문에 의하면 그들의 검색엔진은 두 가지 주요한 특징을 가지고 있었다. 우선 웹의 링크 구조를 활용하여 웹페이지의 품질 순위를 결정하는 페이지랭크(PageRank)라는 알고리즘이다. 둘째, 검색 서비스를 제공하는 업체는 링크를 활용하여 페이지랭크를 빠르게 계산하게 해주는 맵을 만든다는 것이었다. 그리고 실제 그들은 스탠포드 대학교의 네트워크를 통해 검색 서비스를 제공하였고, 파워풀한 성능에 힘입어 이들의 서비스는 학교에서 폭발적인 인기를 얻기 시작했다. 

사실 브린과 페이지는 그들 스스로 사업을 할 생각을 전혀 가지고 있지 않았다. 그들은 자신들의 서비스 기술을 100만 달러 정도에 매각하려고 하였다. 하지만 이들이 개발한 서비스를 인수하려는 기업이 없었다. 할 수 없이 그들은 자의반타의반으로 10만 달러를 지원받아 스탠포드 대학교 인근의 허름한 차고를 빌려 사업을 시작하였다. 하지만 얼마 지나지 않아 자금이 바닥을 드러내기 시작했다. 이때 소개 받은 사람이 바로 엔젤투자자인 슈리람(Ram Shriram)이다. 

슈리람은 검색엔진의 속도와 검색 결과의 연관성에 대해 감탄하면서, 그들이 기술을 팔 수 있도록 그 당시 잘나가고 있던 인터넷 기업인 인포시크, 야후, 익사이트 등의 기업을 소개해 주었다. 브린과 페이지는 소개받은 기업들과 논의를 했지만, 기술을 사겠다는 기업은 없었다. 그런데 슈리람은브린과 페이지가 야후의 공동 설립자인 양(Jerry Yang)과 필로(David Filo)를 만났을 때의 이야기를 듣게 된다. 그들은 구글의 검색엔진에 대단히 감탄했지만 ‘검색 결과의 연관성이 좋을수록 검색자들이야후 사이트를 빨리 벗어나게 되고 그렇게 되면 야후의 수익성이 떨어지기 때문에 그 기술을 구매하기 어렵다’는 반응을 보였다는 것이다. 바로 그 순간 슈리람은구글이 진정한 투자가치를 가지고 있다는 확신을 가지게 된다. 

“바로 그때가 저에게는 깨달음의 순간이었죠. 그때 처음으로 두 사람의 검색엔진이 파괴력이 있다고 생각했어요.” 

슈리람은 초기 25만 달러를 투자하면서 구글을 적극적으로 지원하기 시작했다. 특히, 슈리람은 자금 확보를 위한 총대를 메고 실리콘 벨리의 벤처 캐피탈의 양대 산맥인 시쿼이어캐피탈과 KPCB(Kleiner Perkins Caufield& Byers)를 접촉하여 1999년 6월 각각의 회사로부터 1,250만 달러씩 총 2,500만 달러의 투자를 받도록 주선한다. 또한 구글의 경영 관리 역량 강화를 위해 투자기업들과 함께 브린과 페이지를 설득하여 슈미트(Eric Schmidt)를 CEO로 영입하였다. 초기 수익모델조차 변변치 않았던 구글은 이후 급속한 성장을 거듭하여 최근 약 178조의 시장가치, 그리고 48조의 브랜드가치를 갖는 기업이 되었다. 이 또한 브린과 페이지가 가지고 있는 창의적 기술의 가치를 알아보고 구글의 성장을 도운 슈리람의 역할이 큰 도움이 되었다는 것을 부인할 수 없을 것이다.   

Ⅲ. 창의적 역량을 끌어내기 위한 포인트 
  
구성원들의 아이디어를 제대로 평가/선택하여 이를 창의적 산출물로 연결시키기 위한 포인트는 과연 무엇일까? 

오만에 빠져들지 않기 

조직이나 리더가 오만에 빠지게 되면 기존에 성공을 가져다 준 관행이나 업무 방식을 맹목적으로 중시하고 다른 생각을 쉽게 받아들이지 않는 경향이 높아진다. 아무리 구성원들이 조직의 미래를 위한 창의적 아이디어를 제안하여도 ‘그것은 이미 해보았는데 효과가 없었다’, ‘지금까지 잘 되고 있는데 왜 해야하지’라고 말하면서, 그 아이디어를 배격해 버리고 만다. 이러한 상황이 어느 정도 지속되면, 결국 조직에서 창의성은 사라져버리고 만다. 따라서 리더는 ‘내가 가장 많이 알고 있다’는 자기 과신에서 벗어나 구성원들의 다양한 창의적 아이디어를 받아들이고 그들과 함께 고민해야 한다.

메디치 효과 만들기 

현재 거의 모든 기업들이 창의성 발휘를 통한 제품과 서비스의 혁신을 외치고 있지만 실제적인 성과를 내는 것이 쉽지 않다. 창의적 혁신을 효과적이고 효율적으로 하는 방법 중에 하나가 바로 서로 다른 것들을 결합해보는 것이다. 서로 다른 산업, 기술 간의 다양한 관점을 융합시킨다면 보다 획기적인 고객 가치를 창출할 가능성이 커진다. 

15세기 이탈리아 피렌체의 금융가문인 메디치(Medici)는 광범위한 분야에 걸쳐 문화예술가들을 후원하였다. 피렌체에서 함께 만나게 된 다양한 방면의 문화예술가들은 서로의 전공 분야의 벽을 허물고 교류하였고, 결국 새로운 사상에 바탕을 둔 르네상스 시대를 열 수 있었다. 향후 기업의 창의력이 얼마나 발현되는지에 대한 키는 바로 서로 관련이 없다고 생각할 수 있는 것들을 결합해 뛰어난 아이디어나 가치를 창출해 내는 메디치 효과를 얼마나 발휘하도록 하느냐에 달렸다고 할 수 있다. 

실험하고 시행하기 

사우스웨스트(Southwest) 항공사의 그 유명한 ‘10분 회전’ 사례를 살펴보자. 사우스웨스트는 사업 초기 자금 문제 등으로 인해 보유하고 있던 비행기 한 대를 팔아야만 했다. 이에 따라 기존 4대의 비행기로 수행하기로 계획했던 운항 스케줄을 3대를 가지고 소화해내야 하는 문제에 직면하였다. 이 난제를 타개하기 위해 다양한 방법을 모색하던 중, 비행기가 착륙하여 손님을 내리고 다시 손님을 태우는 동시에 정비까지 마치고 다시 이륙하는 것이 10분 안에 이루어질 수 있다면 3대로도 운항 스케줄을 지킬 수 있다는 사실을 알아냈다. 

보잉사, 연방 항공청, 기타 항공업계에 종사하는 사람들은 모두 입을 모아 10분 회전은 불가능하다고 말했다. 그러나 당시 사우스웨스트 구성원들의 대부분은 항공산업에서 근무한 경력이 짧았기 때문에 이것이 불가능하다는 생각을 가지고 있지 않았다. 반면, 10분 회전이 이루어지지 못하면 회사가 망할 수 있다는 위기의식을 가지고 있었다. 따라서 될 수 있다는 신념을 가지고 온 구성원들이 힘을 합쳐 방법을 모색하였고 결국 10분 회전을 성공시킬 수 있었다. 목표 달성을 위해 다양한 아이디어를 실험하고 다시 개선된 아이디어를 도출해 내어 실행함으로써 사우스웨스트는 정기 스케줄을 유지할 수 있었고, 항공업계 내에서 정시 발착을 가장 잘 지킨다는 전통을 쌓아올릴 수 있었다. 

의미 있는 실패의 인정 

최근 글로벌화가 더욱 심화되면서 이제 경쟁 시장은 하나가 되어 가고 있으며, 획기적인 제품과 서비스를 먼저 제공하는 기업이 시장을 독점하는 ‘Winner takes it all’ 현상이 가속화되고 있다. 선도 기업(First Mover)의 이점이 어느 때보다 커지고 있는 것이다. 이제는 시장의 판도를 바꾸고 미래 성장의 밑거름이 될 수 있는 기술과 역량을 확보하지 않고서는 살아남을 수 없는 것이다. 

영국의 가전업체인 다이슨(Dyson)은 먼지봉투를 제거한 진공청소기, 날개 없는 선풍기 등의 혁신 제품으로 유명하다. 창립자이자 설립자인 다이슨(James Dyson)의 지론은 ‘성공은 99%의 실패로 이뤄진다’이다. 실제로 그는 진공청소기를 개발하면서 5,000번 이상의 시도와 그만큼의 실패를 경험했다. 날개 없는 선풍기도 4년여의 시행착오를 거쳤다. 그는 구성원들에게 실수하게 하면 일을 빨리 배운다며 실패를 장려하고 있다. 그리고 발생한 실패에 대해 어떤 문책도 하지 않는다. 

구성원들의 업무를 진전 시키기 

구성원들의 업무 열정을 북돋는데 있어 가장 효과적인 요소는 과연 무엇일까? 애머빌(Teresa Amabile) 등은 관리자 600여 명을 대상으로 인정(Recognition), 인센티브, 대인관계 관련 지원, 업무 진전(Progress) 지원, 명확한 목표 등 5개 요소 중 무엇이 구성원의 동기 및 감정에 가장 중요한 영향을 미친다고 생각하는지에 대한 설문을 실시했다. 조사 결과 가장 빈도가 높은 항목은 ‘훌륭한 업무 결과에 대한 인정’이었다. 하지만 심층분석 결과 다른 요소가 더 중요하다는 결과가 도출되었다. 

애머빌 등은 수년간 다양한 환경에서 근무하는 지식 근로자 수백 명을 상대로 일상 업무 활동, 감정, 동기부여 수준을 관찰한 결과, 구성원들의 성과를 독려하는 최고의 동기부여 방안이 ‘업무 진전’이라는 것을 발견했다. 즉, 자신이 맡은 업무에서 진전이 있다고 여기거나 장애물 극복에 도움을 받은 날 직원들은 긍정적인 감정을 가장 높은 수준으로 느끼며 성공을 향한 의욕이 최고조에 달했다. 반면, 헛수고를 했다는 생각이 들거나 의미 있는 성과를 달성하려는 노력이 좌초됐다는 생각이 드는 날에는 감정과 동기부여 상태가 가장 낮은 수준으로 떨어진 것이다. 하지만 아이러니컬하게도 설문에 참가한 대부분의 관리자들은 동기부여 효과가 가장 낮은 요인으로 ‘업무 진전’을 꼽았다고 한다. 

Ⅳ. 창의력은 성과로 이어져야 
  
구성원들의 창의적 아이디어를 마음껏 발현되도록 하는 것은 매우 중요하지만, 단순히 창의력을 위한 아이디어 도출이 되어서는 안 된다. 구성원들의 창의적 아이디어는 반드시 조직의 성과와 연계되도록 해야 한다. 우리들은 종종 창의적 아이디어가 바로 혁신적 결과물로 이어질 수 있다고 생각하지만, 그것은 결코 쉬운 일이 아니다. 창의적 아이디어를 이끌어내는 것 자체는 상대적으로 쉬울 수 있다. 정말 어렵고 중요한 일은 바로 기업의 상황을 고려하여 가장 의미있는 아이디어를 선별하고 이를 실제 고객이 인정하는 가치를 제공하는 제품과 서비스로 만들어내는 것이다. 시장에 공개된 신제품의 90% 이상이 실패로 끝난다고 한다. 기업 나름대로 수익성이나 실현 가능성이 떨어지는 아이디어를 걸러낸 후에 제품화를 추진한 결과가 이 정도다. 만약 창의적이라고 생각되는 모든 아이디어를 제품화한다면 결과는 더욱 참담할 것이다. 

아이디어 선별 작업을 제대로 하지 못하면 결국 의도했던 결과물을 만들어내지 못하고 우왕좌왕하게 될 가능성이 높다. 리더는 열정을 가지고 구성원들이 창의적 아이디어를 마음껏 도출할 수 있는 환경을 만들어 주어야 한다. 그렇지만 동시에 냉철한 판단으로 우선순위에 입각해 성과와 연계될 수 있는 중요한 아이디어를 선별하여 실행해야 한다. 열정과 믿음은 잃지 말되 현실을 직시하고, 선택과 집중을 통한 강력한 실행이 이루어져야 하는 것이다.  <끝>

=============LG경제연구원 김범열 님의 글 중에서==============

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